במקום העבודה המודרני, הנעת עובדים יעילה היא קריטית להשגת ביצועים גבוהים והצלחה ארגונית. במשך עשרות שנים, הגישה המסורתית של "גזר ומקל" - מתן פרסים על ביצועים טובים ועונשים על ביצועים גרועים - הייתה אבן היסוד של אסטרטגיות ניהול במשך שנים רבות.
עם זאת, כפי שדר' פול ל. מרציאנו, חוקר בספרו רב ההשפעה 'Carrots & Sticks Don't work', שיטה זו לעיתים קרובות אינה משיגה את התוצאות המיוחלות, מה שמביא למריבות והתנגדויות בין העובדים למנהלים שלהם. במאמר זה אתעמק במצבים שבהם מנהלים מתמודדים עם דילמות ניהוליות בכלל והנעה לפעולה בפרט, בעזרת השיטות המסורתיות הללו, המגבלות של גישת הגזר והמקל, אסטרטגיות חלופיות שהציע מרציאנו, ודרכים מעשיות ליישם אסטרטגיות אלו למעורבות וביצועים מיטביים של העובדים.
אני נתקלת בלא מעט אתגרים אשר קיימים בעיקר בארגונים ממשלתיים ו/או ארגונים הסתדרותיים בהם המנהלים מעוניינים להעלות את רמת המוטיבציה והמחויבות של העובדים אך עם זאת הכלי היחידי אליו הם מרבים לפנו היא שיטת הסנקציות. ובהיעדר אלו הם ממשיכים להתלונן על חוסר המוטיבציה וחוסר המחויבות של העובדים, ללא האמונה והרצון להשתמש בכלים אחרים, או פשוט מחוסר הכרה של כלים אפקטיביים אחרים. בהמשך אתייחס גם לאתגרים אלו, מול עובדים בתפקידיי תמיכה נמוכים בהיררכיה הארגונית וממעמד סוציו-אקונומי נמוך אשר מתמקדים בעיקר במשכורת. גם כאן יש פתרונות אפקטיביים להנעה לפעולה ולרתימת העובדים.
מוזמנים להמשיך לקרוא...
הדילמה מאחורי גישת המקל והגזר
מנהלים מתמודדים לעתים קרובות עם ההחלטה האם להשתמש בתגמולים ובעונשים כדי להניע עובדים. המשיכה אל גישת הגזר והמקל נעוצה בפשטות שלה וביחסי סיבה ותוצאה ברורה שהיא מביאה על פני השטח. עם זאת, זה מוביל לעתים קרובות לציות לטווח קצר ולא למעורבות ארוכת טווח.
למשל, במערכות ארגוניות המבוססות על התרבות ההסתדרותית, לרבות מוסודות ממשלתיים בישראל המאפשרים מתן קביעות לעובדים, הדילמה אף מורכבת יותר. המערכת של קביעות לעובדים במוסדות ממשלתיים ובארגונים הסתדרותיים בישראל נחשבת לאחת מהמערכות המרכזיות והמשפיעות ביותר על שוק העבודה המקומי. בעוד ששיטת הקביעות מספקת ביטחון תעסוקתי משמעותי לעובדים, היא גם יוצרת אתגרים ניהוליים רבים, בעיקר בתחום הנעת העובדים ושימור המוטיבציה שלהם. כאן ניתן לראות תופעה שבה מנהלים פונים מהר מידי לשיטות של סנקציות מול העובדים. בשל הקשר בין חוסר היכולת לפטר עובדים לבין התסכול הניהולי , בהמשך אציג דרכים אלטרנטיביות להניע עובדים בסביבה של קביעות בארגונים ממשלתיים ודומיהם מבחינת התרבות הארגונית.
כאמור לעיל, מנהלים במוסדות ממשלתיים ובארגונים הסתדרותיים ממהרים לפנות לשיטות הסנקציות מסיבות שונות, מאחר ואלו נותנות מענה מיידי בהבנה של קשר הסיבה והתוצאה עבור העובדים ולכן אולי יהיו יעילות יותר לטווח הקצר. עם זאת לטווח הארוך, כאשר מדובר בתהליכים הדורשים מאמץ אנרגיה ומשאבים, סביר שלא יכנסו אלו לפעולה, גם בשל הסיבות הבאות: לחץ להשגת יעדים: במצבים של לחץ להשגת יעדים ומדדים, מנהלים עשויים להשתמש בסנקציות ככלי מהיר להבטחת ביצועים. כאשר המהירות היא אלמנט משמעותי במדידת הביצועים, גם התנהלות המנהלים והארגון תפעל בהתאם מה שיכול לייצר לחץ רב אצל המנהלים לצד תסכול גבוה וחשיבה שיטחית אצל העובדים מה שיפגע ברמת המוטיבציה וברצון לייצר תהליכים יעילים ואפקטיביים לביצוע פעולות. העדר כלים ניהוליים: מנהלים רבים חסרים את הכלים וההכשרה הנדרשים לניהול אפקטיבי של עובדים תחת מודל הקביעות, ולכן פונים לשיטות פשוטות ומהירות של סנקציות. היעדר כלי וחוסר יכולת ראייה ופעולה לטווח ארוך לא מאפשרת למנהלים להוביל בצורה יעילה את הצוותים ולכן, עצם הבחירה המהירה בשיטת הסנקציות יכולה להפעיל ולהניע את העובדים לעבר הישגיהם מתוך מקום של פחד ולא מתוך אוטונומיה, קבלת החלטות ויכולת השפעה. מה שייתפרש עבור מנהליהם כחוסר מוטיבציה וחוסר מחויבות לתפקידם ואף לארגון. והדבר הנוסף: תסכול מחוסר יכולת לפטר: העובדה שעובדים בקביעות מוגנים מפיטורים יכולה להוביל לתסכול ניהולי ולהתמקדות במציאת דרכים לעקוף את ההגנה, בין היתר באמצעות סנקציות. עצם הידיעה שמרגע קבלת הקביעות העובד מוגן מפיטורין והארגון שומר על מקומו נותן לעובד ביטחון תעסוקתי מה שבחלק מהמיקרים יגרום לעובד להוריד רגל מהגז ולהשקיע פחות במילוי תקידו, מאחר ובאופן אוטומטי הוא יועסק בתפקידו ואף יעלה במדרג התפקידים עפ"י פז"מ המוגדר לכך מראש.
חשוב לציין כי הדילמה לשימוש בשיטת המקל והגזר מאפיינת בעיקר מנהלים לבעלי תפקידים המדורגים נמוכים בהיררכיה הארגונית, שאינם דורשים השכלה ואשר מאוישים לרוב ע"י בעלי מקצוע ממעמד סוציואקונומי נמוך, אשר לתחושתם נדרש מהם הבסיסי ביותר במילוי תפקידם, אינם רואים אופק קריירה ו/או תועלת בהתפתחות, וההתעסקות הכמעט מוחלטת שלהם בהקשר זה הינה השכר והביטחון התעסוקתי בלבד. אציין כי למרות האתגרים שבניהול עובדים במגזר סוציו-אקונומי נמוך, גישת RESPECT המוצעת בספר יכולה להצליח גם במקרים אלו על ידי התמקדות בהכרה, פיתוח מקצועי, הטבות נוספות, מעורבות קהילתית ודיאלוג פתוח. המודל מציע גישה הוליסטית שמכבדת את העובדים ומעצימה אותם, גם אם המשכורת היא המניע המרכזי שלהם. כך למשל השיטות הבאות יוכלו בהחלט לעבוד מול אוכלוסיה זו: הכרה והוקרה: למרות שהעובדים עשויים להיות ממוקדים במשכורת, הכרה והוקרה יכולים לשפר את המוטיבציה והמעורבות שלהם. אפילו מילים טובות והכרת תודה על עבודה טובה יכולים ליצור תחושה של משמעות והערכה. כל אדם מעוניין להרגיש מוערך וכמובן לצד העובדה שרואים אותו ואת המאמצים שלו אף אם הם נמוכים. מילה טובה תכופה או אפילו מתנה סימלית אחת לתקופה כהערכה על ביצועים בהחלט תעשה את העבודה. פיתוח מקצועי: השקעה בפיתוח מקצועי והכשרה יכולה להעלות את ערכם של העובדים ולהגביר את תחושת ההתקדמות שלהם. הדבר תורם למוטיבציה ומראה שהארגון משקיע בהם ומעריך אותם. גם אם לרוב אין לאן ברמה הארגונית הרשמית, מתן תחומי אחריות נע"ת, בהחלט יראו את היכולת שלכם כמנהלים לסמוך על אותם עובדים ועל האמון שלכם בהם והמחויבות שלהם לעבודתם. הטבות נוספות: מעבר למשכורת, ניתן להציע הטבות נוספות כמו בונוסים על הישגים, קורסים מקצועיים, הטבות רווחה והסדרי עבודה גמישים. הטבות אלו יכולות לשפר את רמת הסיפוק הכללי של העובדים, ובתנאי שיהיו מוצמדות בצורה הוגנת לביצועי העובד בפועל, וכמובן ברמה הוגנת ולא מוטית ביחס לשאר העובדים. גישה זו מחייבת את המנהל לעבוד בזהירות רבה ובשקיפות מלאה מול העובדים, ולתמוך את מתן המתנות ברמת ביצועים אותה ירצה לקדם. עליו להקפיד על השיטה ולא "לזלוג" ממנה גם לא במיקרים מיוחדים. מעורבות בקהילה: עידוד מעורבות חברתית וקהילתית יכול לחזק את תחושת השייכות והמשמעות. פרויקטים חברתיים והתנדבות יכולים לתת לעובדים תחושה שהם תורמים לקהילה, בנוסף לתרומתם לארגון. כאשר מדובר בתרומה לקהילה באזור מגוריהם, יש להיזהר ולהשקיע מחשבה נוספת. מחד זה יכול להעלות את ערך העובד גם בעיניי משפחתו ושכניו אך מאידך במידה והוא לא בטוב בסביבת מגוריו זה יכול לפגוע בו חברתית מחוץ לשעות העבודה. דיאלוג פתוח: ניהול דיאלוג פתוח עם העובדים והבנת הצרכים והקשיים שלהם יכולים לשפר את הקשר בינם לבין הארגון. הקשבה לצרכים שלהם ומתן מענה אישי יכול ליצור תחושת אמון ולחזק את המוטיבציה. כאן כמובן חייבת להיכנס טכניקת הקשבה פעילה אמיתית ואותנטית מתוך אמון הדדי מלא. במידה וזה לא קיים לא תיתכן שיחה פתוחה והמנהל לא יוכל לקבל את השיחה הפתוחה הרלוונטית אליה הוא מכוון.
במידה וקיימת התלבטות אם גישת המקל והגזר היא הגישה המתאימה בתפקידים מסוימים או לא, תוכלו לשקול את התרחישים הנפוצים הבאים, כדוגמא, אשר יאפשרו לכם להצמיד את הגישה לתוצאות בפועל, ואולי אפילו לגלות שישנה גישת מדידות ותחרות שתהיה טובה במיקרים דומים:
1. יעדי מכירות: מנהל יכול להגדיר יעד מכירות גבוה עם בונוס משמעותי למי שישיג אותו ופעולות משמעתיות למי שלא. למרות שזה יכול להגביר את המכירות באופן זמני, זה עלול לטפח תחרות בריאה, אך גם מתח ואפילו התנהגות לא אתית. בהגדרת יעדים מסוג זה יש להקפיד על שיטת מדידה שאינה נתונה לפרשנות וכן מה קורה במקרי "סיכון" כמו חסרונם של העובדים בחופשות וחלילה מחלות. יש לשים לב לפער הדק בין תחרות בריאה לתחרות שאינה בריאה ופוגעת בצוות.
2. מועדי פרויקט: כדי להבטיח סיום בזמן, מנהל עשוי להבטיח ימי חופשה נוספים לעמידה בזמנים ולהטיל קנסות על עיכובים. הסכנה במקרה כזה היא שזה עלול לגרום לעבודה מהירה ואיכות נמוכה יותר, שכן העובדים מתמקדים יותר בתגמול מאשר בתהליך. העדפת כמות על פני איכות נכונה רק לעיתים אך לא תמיד באופן גורף. לכן יש לקחת בחשבון פרמטרים כמו: סוג העבודה, יכולת המדידה, תנאים שאינם תלויים בעובדים, הכרת העובדים ויכולותיהם, הצבת קריטריוני הצלחה ברורים המחשיבים מדדי איכול ולא רק סיום בזמן, ועוד...
3. שירות לקוחות: מנהלים עשויים לתגמל עובדים על סמך ציוני שביעות רצון הלקוחות. אמנם זה יכול לשפר את רמות השירות בהתחלה, אבל זה עשוי להוביל לידידותיות שטחית ולא לטיפול אמיתי בלקוח, ועובדים עשויים לתמרן משוב כדי להבטיח תגמולים. לכן, כמו גם בדוגמא הקודמת, על המנהלים להגדיר מדדי הצלחה המורכבים ממספר קריטריונים לאיזון ובקרה ולא רק פרמטר אחד כמו שביעות רצון הלקוחות.
המגבלות של שיטת המקל והגזר:
אז אמנם זו שיטת מהירה וזמינה ודי מושרשת בתרבות הארגונית מעשורים קודמים, אך היא אינה מושלמת. למעשה מרציאנו מדגיש כמה פגמים מהותיים בגישת הגזר והמקל, והנה הם:
1. מוטיבציה חיצונית: שיטה זו מסתמכת על תגמולים ועונשים חיצוניים, שעלולים לערער את המוטיבציה הפנימית - הדחף הפנימי לבצע היטב יפעל לרוב כי באופן ישיר המשימה עצמה מתגמלת. עם הזמן, העובדים עשויים להיות ממוקדים יותר בתגמול או בעונש ולא באיכות עבודתם.
2. מיקוד לטווח קצר: אמנם יעיל בהשגת התאמה וצייתנות מיידית, אך גישת הגזר והמקל לרוב לא מצליחה לשמור על מעורבות ונאמנות לטווח ארוך. ברגע שהפרס או האיום יוסרו, המוטיבציה החיצונית עלולה לדעוך במהירות.
3. שחיקה באמון: שימוש בעונשים עלול לשחוק את האמון בין העובדים למנהלים וגם לארגון, וליצור תרבות מבוססת פחד החונקת יצירתיות וחדשנות וכמובן אוטונומיה קבלת החלטות והבעת דעה (כחלק מחוקי הבטיחות הפסיכולוגית אותה מרגישים העובדים בארגון). עובדים עלולים להיות שונאי סיכונים, מחשש מהשלכות הכישלון. כאשר הפחדים צפים, והעובדים מתנהלים מתוך פחד ולא מתוך תנופה ומחשבה, החשיבה ופתרון הבעיות מאוד מוגבל והם יעדיפו להעביר את האחריות הלאה לאדם אחר או אפילו למנהל הישיר שלהם ולא לקחת אותה בעצמם. בתנאים כאלה העיסוק הוא באשמה, האחרון במדרג הרגשות, ולכן אין מקום לשיח על התפתחות וחשיבה וכמובן שלא על חופש ומחויבות.
4. השלכות לא מכוונות: תגמולים יכולים לפעמים להוביל להתנהגויות שליליות לא מכוונות. לדוגמה, עובדים עשויים לחתוך פינות, לעסוק בשיטות לא אתיות, או למנוע עזרה מעמיתים כדי להבטיח תגמולים אישיים גבוהים. התנהגויות מסוג זה בצוות יכולות לגרום למריבות ותככים בתוך הצוות מה שיהווה את ההיפך לעבודת צוות, עזרה לזולת, שיתוף וכו'....
הדרך ההפוכה האפקטיבית: מודל RESPECT
אז לאחר שהבנו את הקושי ואת הסיכונים בעבודה בשיטת המקל והגזר בחלק מהארגונית, לרבות ארגונים בסקטור הציבורי, מרציאנו מציע מסגרת חלופית בשם מודל RESPECT.
זו הדרך האפקטיבית המתמקדת בטיפוח מוטיבציה פנימית באמצעות חיזוק חיובי ובניית סביבת עבודה תומכת. מודל RESPECT מייצג הכרה, העצמה, משוב תומך, שותפות, ציפיות, התחשבות ואמון.
אני מביאה כאן עבורכם את הדרךליישום כל רכיב באופן פרקטי ומעשי:
Recognition הכרה - מציג את הדרך להכיר, להוקיר ולחגוג באופן קבוע את המאמצים וההישגים של העובדים. ניתן לעשות זאת באמצעות הכרה ציבורית בפגישות צוות, מכתבי תודה מותאמים אישית או תוכניות עובד החודש. ההכרה צריכה להיות ספציפית, בזמן ואמיתית כדי שתהיה לה את ההשפעה הגדולה ביותר.
2. Empowerment העצמה - תנו לעובדים אוטונומיה לקבל החלטות ולקחת בעלות על עבודתם. זה יכול לכלול האצלת משימות משמעותיות, עידוד חדשנות ומתן הזדמנויות להתפתחות מקצועית. העצמה בונה ביטחון ומטפחת תחושת בעלות ואחריות.
3. Supportive Feedback משוב תומך - לספק משוב תומך ומלמד המתמקד בשיפור וצמיחה ולא בביקורת או בהקטנה והעלבה. השתמש בגישת אימון המסייעת לעובדים לזהות את החוזקות והתחומים שלהם להתפתחות. פגישות אחד על אחד קבועות יכולות ליצור מרחב בטוח לדיאלוג פתוח ושיפור מתמיד.
4. Partnering שותפות - לטפח סביבת עבודה שיתופית שבה העובדים מרגישים כמו שותפים מוערכים בהשגת יעדים ארגוניים. זה יכול לכלול שיתוף עובדים בתהליכי קבלת החלטות, הנעה והובלה לתשובתם על פרויקטים ועידוד עבודת צוות. שיתוף פעולה משפר מחויבות ובעלות קולקטיבית.
5. Expectations ציפיות – חשוב מאוד לתקשר בבירור ציפיות ולספק את המשאבים והתמיכה הדרושים כדי לעמוד בהן. הצבת יעדים ריאליים ובר-השגה, יחד עם מדדי ביצוע ברורים, מבטיחה שהעובדים יבינו מה נדרש מהם ויוכלו ליישר את מאמציהם בהתאם..
6. Consideration התחשבות - להראות דאגה אמיתית לרווחת העובדים ולחייהם האישיים. זה יכול לכלול הצעת סידורי עבודה גמישים, קידום איזון בין עבודה לחיים, ומתן תמיכה בזמנים מאתגרים. התחשבות בונה נאמנות ומוכיחה שעובדים מוערכים כאנשים בפני עצמם, לא רק בגלל תרומתם לארגון.
7. Trust אמון - בנה תרבות של אמון על ידי היותך שקוף, כנה ועקבי בשפתך ובמעשיך. אמון הוא הבסיס לכל מערכת יחסים חזקה והוא חיוני לטיפוח סביבת עבודה חיובית. ניתן לטפח אמון באמצעות תקשורת פתוחה ומקרבת, הפגנת יושרה ואמינות.
הטמעה פרקטית של המודל – הלכה למעשה, אז איך עושים את זה?
טוב, אז לאחר שתיארתי בפניכם את המודל התיאורתי, בואו נעבור לפרקטיקה. איך עושים את זה?
יישום מודל RESPECT מצריך שינוי בהלך הרוח הארגוני והצוותי, לצד מחויבות ליצירת תרבות ארגונית חיובית. הנה כמה צעדים מעשיים שבעזרתם ניתן להתחיל:
1. Leadership Commitment מחויבות של ההנהלה הבכירה ביחידה שלכם - מנהיגים בכירים ירצו בוודאי לדגול במודל RESPECT ולהוביל בדוגמה, לאחר שיבינו את משמעותו ואת התוצאה הצפויה בטווח הארוח לאחר השימוש בו. עליהם להפגין באופן עקבי התנהגויות המתאימות לעקרונות של הכרה, העצמה ואמון.
ואם אתם צופים התנגדות של ההנהלה להטמעת המודל, הכנתי עבורכם את חמשת הטיעונים המשכנעים ביותר שיעזרו לכם לקדם את נושא התרבות החיובית ובתוכה את מודל RESPECT: להלן חמשת הטיעונים המרכזיים לשכנוע ההנהלה לעבור למודל : RESPECT
· שיפור במוטיבציה ובביצועים: מחקרים מראים שמוטיבציה פנימית מביאה לביצועים גבוהים יותר ולמעורבות גבוהה יותר של העובדים. מודל RESPECT מתמקד בהנעת עובדים דרך הכרה, העצמה ואמון, מה שמוביל לשיפור משמעותי במוטיבציה ובביצועים.
· הפחתת עזיבת עובדים ושימור כישרונות: ארגונים שמשתמשים בגישת RESPECT חווים פחות עזיבות עובדים ושימור גבוה יותר של עובדים מוכשרים. עובדים מרגישים מוערכים ומוגנים בארגון שמאמץ את הגישה הזו, מה שמוביל לנאמנות ארוכת טווח.
· שיפור האווירה הארגונית והתרבות הארגונית: תרבות ארגונית המבוססת על הערכה, כבוד ואמון תורמת לסביבה עבודה חיובית ומוטיבציה, מה שמוביל לשיפור באיכות העבודה ובשביעות רצון כללית של העובדים.
· חדשנות ויצירתיות: מודל RESPECT מעודד עובדים להיות יצירתיים ולקחת יוזמות, מה שמוביל לחדשנות ולפיתוח פתרונות יצירתיים בתוך הארגון. העצמה ואמון יוצרים סביבה שבה עובדים מרגישים חופשיים לחשוב מחוץ לקופסה ולהציע רעיונות חדשים.
· הפחתת עלויות ויעילות גבוהה יותר: על ידי הפחתת הצורך בפיטורים ובשיטות סנקציות, ארגונים יכולים לחסוך בעלויות הניהול וההכשרה מחדש של עובדים חדשים. בנוסף, עובדים מעורבים ומוטיבציה גבוהה נוטים להיות יעילים יותר ולבצע את תפקידיהם באופן מיטבי
2. Training and Development השקיעו בתכניות הכשרה המחנכות מנהלים ועובדים על חשיבות המוטיבציה הפנימית ומודל RESPECT. סדנאות, סמינרים ומפגשי אימון וליווי אישי יכולים לספק תובנות חשובות וכלים מעשיים ליישום. הפצת תוכניות ההכשרה הפנים ארגוניות ושיתופי הידע בשקיפות יעזרו לעובדים לקבל עליהם את הגישה החיובית בידיעה שהארגון משקיע ומלמד אותם, תומך ונותן להם כלים פרקטיים לביצוע.
3. Feedback Mechanisms קבע מנגנוני משוב קבועים כחלק משגרות הניהול כדי לאמוד את שביעות רצון ומעורבות העובדים. סקרים, קבוצות מיקוד בשיטת שולחנות עגולים ושיח פתוח וחף מפוליטיקה עם נציגות ההנהלה יכולים לספק תובנות חשובות לגבי תחומים לשיפור ולעזור למדוד את האפקטיביות של מודל RESPECT, וביחס אליו את תפקודם והישיגיהם של היחידות הפועלות בארגון.
4. Recognition Programs פיתוח תוכניות הכרה רשמיות החוגגות הישגים אישיים וצוותיים. תוכניות אלה צריכות להיות כוללניות ומותאמות להעדפות העובדים, ולהבטיח שההכרה תהיה משמעותית ומשפיעה. ריטואלים שנתיים המוצמדים להישגי הצוותים וחוגגים את הצלחתם יקדמו באופן ישיר ומיידי את העיקרון הזה של תוכניות הכרה והוקרה.
5. Empowerment Initiatives זיהוי הזדמנויות להאצלת סמכויות קבלת החלטות ולספק לעובדים את המשאבים והתמיכה הדרושים להם כדי להצליח. עודדו תרבות של חדשנות על ידי תגמול על פתרונות יצירתיים ולקיחת סיכונים. תוכניות העצמה לצוותים הנדרשים לכך יכללו תכנים דידקטיים כולל פרקטיקה וניהול עצמי, לצד תכנים עוקפי תודעה כגון מיינדפולנס, פסיכולוגיה חיובית ועוד.
6. Collaboration Platforms הטמעת פלטפורמות וכלים לשיתוף פעולה המקלים על תקשורת ועבודת צוות. זה יכול לכלול תוכנה לניהול פרויקטים, פעילויות לבניית צוות, ויוזמות חוצות תפקודיות המקדמות שותפות ומטרות משותפות. דרך נוספת להסתכלות על פרמטר זה היא להתיחס לסביבת העבודה כסביבה שיתופית וליצור חללי עבודה לחשיבה משותפת הכוללים ישיבה המחברת בין האנשים ולוחות לחשיבה שיתופית, לצד עזרים טכנולוגיים אחרים המעודדים חשיבה שיתופים בין חברי הצוות עצמם לבין צוותים אחרים וממשקי עבודה אחרים.
7. Transparent Communication כחלק מתרבות ארגונית מתעדכנת ומתפתחת, חשוב לטפח ערוצי תקשורת פתוחים ושקופים, כחלק מסביבת עבודה בטוחה פסיכולוגית, המאפשרים לעובדים להביע את חששותיהם, לשתף רעיונות ולקבל עדכונים בזמן. פגישות קבועות כחלק משגרות ניהול ושגרות עבודה ככלל, ניוזלטרים ופלטפורמות אינטרא-נט יכולות לעדכן את העובדים ולאפשר להם להיות מעורבים.
שימו לב!
המעבר מגישת גזר ומקל למודל RESPECT יכול להיות מאתגר, מכיוון שהוא דורש שינוי תרבותי ומחויבות ארוכת טווח לשינוי. חלק מהאתגרים שיכולים להוות סיכון להצלחת התהליך הם:
1. Resistance to Change התנגדות לשינוי - עובדים ומנהלים שהתרגלו לגישה המסורתית עשויים להתנגד לשיטות החדשות. התגברות על התנגדות זו דורשת תקשורת ברורה, חינוך והדגמת היתרונות של מודל RESPECT. התנגדות לשינוי יכולה לשבת על פחדים למיניהם מתוצאה שאינה ידועה מראש, הפחד מאי ודאות וכמובן הפחד ממה יחשבו האחרים וכיצד הם יקבלו את השינויץ אנשים מעדיפים תמיד להישאר באזור המוכר והידוע המספק ביטחון ואשליה של שליטה. עד שלא כואב מספיק אנשים לא יזוזו.
2. Consistency הבטחת יישום עקבי של עקרונות RESPECT בכל רמות הארגון עלולה להיות קשה. זה דורש הכשרה מתמשכת, ניטור ואחריות כדי להטמיע פרקטיקות אלה בתרבות הארגונית. הפיכת שיטת עבודה חדשה להרגל דורשת התמדה לאורך זמן עד שיורגל ההרגל החדש. לצד עיקביות בסדר הפעולות ואכיפה של השיטה החדשה תוך גיבוי מלא של ההנהגה ודוגמא אישית מצידם. ללא אלו המעבר לא יוכל להצליח.
3. Measurement כימות ההשפעה של מוטיבציה פנימית ושל מודל RESPECT יכול להיות מאתגר. ייתכן שיהיה צורך להוסיף מדדי ביצועים מסורתיים עם מדדים חדשים של מעורבות עובדים, שביעות רצון ורווחה, כמובן לצד מדדי הישגים והצלחות לכל צוות בתחום שלו. מדידה ארגונית תיראה ברמת צמיחת והתפתחות הארגון לאורך זמן. חשוב לזכור שעל מנת להצליח למדוד ערכים אלה, יש להטמיע שיטות לאיסוף נתונים תוך איפיון מסודר וברור של אילו נתונים נרצה לבחון לאורך זמן (למשל נתוני עזיבת עובדים) ובאיזו צורה לנתח את אותם נתונים שנאספו. חשוב לזכור שסעיף זה יכול להיבחן לטווח הארוך בלבד.
למרות האתגרים הללו, היתרונות של אימוץ מודל RESPECT הם משמעותיים. ארגונים שמתעדפים מוטיבציה פנימית ויוצרים סביבת עבודה חיובית ותומכת יכולים לצפות לראות רמות גבוהות יותר של מעורבות עובדים, שיפור בביצועים ונאמנות מוגברת. על ידי הכרה והעצמת עובדים, מתן משוב תומך, טיפוח שיתוף פעולה, הצבת ציפיות ברורות, גילוי התחשבות ובניית אמון, מנהלים יכולים למצות את מלוא הפוטנציאל של כוח העבודה שלהם, כמובן בהמשך ובהתאם לאמור לאורך המאמר הזה.
לסיכום, בעוד שגישת הגזר והמקל עשויה להציע רווחים בטווח הקצר, היא לרוב נופלת בטיפוח מעורבות ומחויבות ארוכת טווח ומוטיבציה פנימית. מודל RESPECT של פול ל. מרציאנו מספק אלטרנטיבה עוצמתית המדגישה חיזוק חיובי וסביבת עבודה תומכת. על ידי אימוץ המודל הזה, מנהלים יכולים ליצור תרבות שבה העובדים מונעים, מועצמים ומחויבים להשיג הצלחה ארגונית.
****************************
במאמר דיברתי הטמעת תרבות ארגונית, תמיכת הנהלה ושינוי ארגוני. לעיתים אלו ייתפשו כמילים גדולות לתהליכים גדולים מידיי וכתוצאה מתחושה זו תהיה הימנעות להתחלה מתוך החשש להיכשל.
עם זאת, גישה זו יכולה לעבודגם בצוות ספציפי ביחידה שלכם, אם אתגר ההנעה לפעולה הוא אתגר איתו אתם מתמודדים, ואם עד עכשיו השתמשתם בשיטת המקל והגזר, שלא עבדה במיוחד ולא הבנתם למה.
לשם כאן אני עבורכם. שיחת התיעצות ללא עלות ניתן לקבוע כאן
****************************
יצירת קשר וכלים לאפקטיביות בנושאים נוספים, לחצו כאן.
****************************
לימודי ניהול קרובים - The Management Experience
רוצים להיות מאסטר באפקטיביות ניהולית? - לפרטים ויצירת קשר לחצו כאן.
נוח לכם שאבוא אליכם? לסדנה, לקורס, לאימון ופיתוח אפקטיביות ניהולית בתוכנית מותאמת ומדויקת לצורך שלכם - צרו קשר כאן
או שפשוט תתקשרו ל 054-6476007
***************************
המלצות / Recommendations:
“The coaching experience with Shirley was truly exceptional. The chemistry between us was outstanding, and her ability to effectively communicate and understand my needs as a student was paramount to my progress and motivation. I felt completely at ease with Shirley and trusted her completely, which made the learning experience all the more enjoyable. I highly recommend her as a coach to anyone looking to improve and grow in their field.”
- Omri Leuenger, Infrastructure and QA Automation manager, Fireblocks
"שירלי נתנה לי כלים אפקטיבים לשיפור העבודה שלי, טכניים ומנטלים, נתנה לי מקום להביע את תחושותיי ללא ביקורתיות ועם הבנה והכלה מלאה, היא ידעה לתת מילים לתחושות שחשתי ולמצבים שלא ידעתי איך להתמודד איתם."
– ע'. מנהלת בכירה בפירמת רו"ח
“Shirley brings great business experience and organizational understanding, enabling her to provide practical tools for dealing with daily managerial and professional dilemmas. On top of her skills and experience, She is a great listener with the nicest approach, making every session with her enjoyable and insightful.”
- T’. Senior Project Manager
"My mentor guided me how to approach different day to day situations that I had difficulties to handle. Once I implemented her techniques, I really saw a change and it helped me a lot."
– M’. Product Manager
“I enjoyed the flexibility of Shirly and that she was a wonderful listner and gave really great tips that I could implement in my work.”
– O’. Senior Marketing manager
***************************
Comments