על מנת להבין למה הקורונה מוגדרת כאירוע VUCA טהור בואו ניזכר מהי VUCA?
VUCA היא ראשי תיבות של ארביע מילים שמתארות את המצב:
Volatility – הפכפכות – אופי וקצב השינוי שקורה סביבנו. לדוגמא: מצד אחד בסין חוזרים לשגרה אך עדין פוחדים מהתפרצות נוספת.
Uncertainty – חוסר בטחון – בעצם חוסר היכולת לצפות ולחזות מצבים. תחשבו איפה זה משאיר אותנו מול תוכניות העבודה שאנחנו טורחים ועמלים בחודשים האחרונים להכין ולדייק מול היעדים שנקבעו בארגון.
Complexity – מורכבות, עומס מידע, ריבוי דעות ואפשרויות יקרות הגורמות לניהול השינוי להיות מורכב, מסובך ואף יקר.
Ambiguity – דו משמעי, לא ידוע ולא ברור – הנסיבות שלרוב אינן ידועות ואינן בהירות, מידע שברובו אינו ידוע, אינו קיים ו/או מעורפל.
לאור הבנת המושג, אגדיר כי אירוע VUCA הוא אירוע המזעזע את מחשבתנו ומערער הנחת יסוד קיימת, מטיל ספק בסטטוס קוו נהוג ומקובל. האירוע ודרך ניהולו הינו מתגלגל ואינו אחיד. קשה מאוד יהיה להחליט על אסטטגיה אך זה יידרש מהמנהיגים על אף חוסר הודאות והערפול. הגדרת האסטרטגיה תידרש אך הטקטיקה תהיה כזו שתוכל להשתנות בכל פרק זמן כאשר יתגלה עוד מידע. כמאמר ראש הממשלה בנימין נתניהו – אירוע מתגלגל. אירוע VUCA הוא כזה שמשפיע באופן חברתי, כלכלי, טכנולוגי והתנהגותי על קבוצה גדולה מאוד של אנשים, ולפיכך נדרש מהם לנהוג אחרת מכפי שהיו רגילים.
במילים שאנחנו מכירים, אירוע VUCA דורש מאיתנו "לצאת מקופסא". ואם לא הבנו מה זה אומר "לצאת מהקופסא" למרות שרובנו משתמשים במושג זה כמונח נרדף ליצירתיות, לחדשנות, לריבוי פתרונות וכו', עכשיו זה ברור.
אסביר למה הקורונה היא אירוע VUCA בקנה מידה עולמי:
1. טווח ההשפעה שלה רחב מאוד: כלכלית, חברתית, בריאותית, טכנולוגית, התנהגותית ועוד... ועדין לא ברורים לנו הגבולות של אותו טווח ההשפעה שלה, כל עוד אנחנו בתוך האירוע.
2. היא מערערת את דרכי הפעולה, החשיבה וקבלת ההחלטות שהיו נהוגות עד כה, ועל פי רוב עבדו. האמנם?
3. כל הנתונים שיש בידנו הינם על פי רוב נתונים השערתיים, המגיעים מאסכולות שונות ונגזרים מתוך תבניות המוכרות לנו.
4. בכל שלב מתגלה לנו פרט נוסף בתצרף, בכל שלב שמתגלה נשאלות שאלות חדשות ועולות סוגיות לא מוכרות הדורשות התיחסות ועדין לא ברורה התמונה הכוללת.
ולכן, ישנן מספר דרכים לניהול והובלה בתנאי אירוע VUCA, אך אני אתמקד בניהול ורטיקאלי שיהיה לרובנו חדש באופן הפעולה אל מול הניהול ההוריזונטאלי שאותו כולנו מכירים.
ראשית אסביר את ההבדל בין השניים:
מנהיגות אנכית Vertical Leadership נקודות מבט רבות ושונות תפישות, דעות, מחשבות אימון ברמות התנהגותיות שונות מעברים של המודע, תודעה הרחבת פרספקטיבה, תפישה הוליסטית
מנהיגות רוחבית Horizontal Leadership
יכולות ומיומנויות נרכשות מומחיות, ידע ספציפי וממוקד טכניקות מוגדרות פתרון בעיות ממוקד על פי ניסיון קודם.
לשם הפשטת המושגים ולהביאם מתוך שפה שכולנו מכירים, להלן דוגמאות:
מנהיגות הוריזונטלית: הכשרות פרקטיות של ניהול זמן, משא ומתן, קבלת החלטות ועוד רבות אחרות, הבנויות על עשייה וכלים פרקטיים הכרוכים על פי רוב במעשים (Doing)
מנהיגות ורטיקאלית: אימון אישי או בצוות למנהלים לקבוצות בעלי מכנה משותף, סדנאות יצירתיות, כישורי חשיבה רחבה ומציאת ריבוי פתרונות ועוד... המביאות את המהות לחזית הבמה, ומתעסקת על פי רוב בשינוי הרגלים עמוק מתוך הבנה הוליסטית עמוקה, ועוסקת בעיקר ביצירת הקשרים בין כלל תחומי החיים (Being).
על מנת להבין את המושג לעומק חשוב לי להדגיש כי ישנן מספר דרכים להתיחסות למנהיגות הורטיקאלית:
1. התייחסות ל 3 רמות של : What (Heat experiences), Who (Colliding Perspectives), How (Elevated sensemaking)
2. התיחסות ל-3 רמות של התפתחות אישית ביחס לעצמי: Being (Transformation), Knowing (Education), Doing (Training).
3. התייחסות ל-3 רמות של התפתחות אישית ביחס לקבוצה: dependent – Conformer, Independent – Achiever, Interdependent – Collaborator.
ולמה דווקא המנהיגות הורטיקאלית טובה למיקוד דווקא עכשיו?
עלינו להבין כי מאחר והמציאות הקיימת חדשה לכולם, יהיה לנו מאתגר להתאים את העולם המוכר והדרכים בהם פעלנו עד היום למציאות החדשה והלא מוכרת. אנחנו כבר רואים כלים שהיו עד עכשיו בשוליים של חברות שהסכימו לנסות ולהרשות לעצמן את השימוש בהן, הופכים להיות שיטת העבודה המרכזית. דוגמא מעולה לכך היא העבודה מהבית. למשל בעולם המוקדים, הטכנולוגיה שהותאמה לעבודה במוקד שירות או מוקד טכני או כל מוקד אחר היא כזו שמאפשרת בכלרגע נתון למנהל המוקד לשלוט על העובדים ברמה שעובד שרוצה לצאת להפסקה נדרש לבקש מהמערכת את ההפסקה שלו אחרת הטלפונים ימשיכו להיכנס לעמדה. היום נדרשת מהמנהלים לעבוד בצורה שונה, לנהל את המוקד בצורה פתוחה יותר, מתוך הכרות עם האנשים והידיעה שהוא יכול לסמוך עליהם על חלוקת הזמנים, ובמקביל להתאים את הטכנולוגיה והתהליכים שהיו נהוגים לזמנים חדשים.
המנהיגות הורטיקאלית, אשר נותנת את המענה ההוליסטי מלמדת את המנהלים לסמוך על העובדים. גישה זו מלמדת על הצורך להכיר את העובדים ולהתמקד בתפוקות ולא בתשומות. (כן, נדרשת כמובן הגדרת יעדים). וזו רק דוגמא אחת.
המנהיגות הורטיקאלית עובדת על טווח מיומנויות רחב יותר המחייב שינוי מחשבה וגישה. כנגזרת לשינוי התפישה ישתנו גם הפרקטיקות היומיות והריטואלים הניהוליים המוכרים.
אז במה למעשה עוסקת המנהיגות הורטיקאלית? על כך אענה מיד, אך חשוב להבין שמנהיגות זו מתמקדת בגישת הקבוצה (בדומה לספורט קבוצתי) ופחות בגישת היחיד. גם הכלים יהיו על פי רוב כלים לשימוש קבוצתי והמדדים יהיו קבוצתיים (אחד בשביל כולם וכולם בשביל אחד המוכר לנו מהצבא). כן, יהיה צורך לעבוד על מודעות עצמית, משמעת עצמית ורמת האינטליגנציות היושבות על הטווח החברתי (אינטליגנציה ריגשית, אינטליגנציה תרבותית וכו') אך היכולת לעבוד על יכולות אישיות אלו תהיה אפקטיבית כאשר אני חלק מהקבוצה המשקפת לי את היכולת הזו בי. הכלים תחת מנהיגות זו יתמקדו ברכישת היכולת הזו לצד הבנת השיקוף והדרך לדעת האם אני טוב בזה או שעלי להשתפר והיכן.
המנהיגות הורטיקאלית המתמקדת ביכולות ניהול ומנהיגות כמו: השפעה, רישות בין אישי, בגרות, ערכים, התנהגויות תואמות, ועוד. משמעות ההתפתחות בכיוון זה היא שאתה תהיה בעל יכולת מסוגלות גבוהה יותר ויותר בוגר בהבנה ובתפישה שלך את הסיטואציות והסביבה. כלומר, השינוי הוא לא לאמץ פרקטיקות וכלים אשר ישנו את סדר היום שלך אלא השינוי בתוכך ובמהות האמיתית שלך. או עפ"י אנלוגיה לעולם הטכנולוגיה, ההבדל בין הוספת עוד אפליקציות (הוריזונטלי) לשידרוג מערכת ההפעלה (ורטיקאלי). המשמעות האמיתית היא שאם נרצה להסתגל לעולם החדש, עולם של VUCA ע"י הוספת עוד פרקטיקה (עוד אפליקציות) לא נצליח לעשות זאת. עלינו לייצר התפתחות אישית ממשית ע"י שינוי התבניות שעל פי הן אנחנו פועלים, חושבים, מבינים ומנתחים. התפתחות כזו תשפיע על מי שאנחנו וכיצד אנחנו מסוגלים להגיב לשינויים ולדרישות של העולם החדש מאיתנו.
במילים אחרות, המשמעות והיתרון של המנהיגות הורטיקאלית הם (לפי דר' אלאן ווטקינס):
1. המרה ועדכון התודעה שלכם
2. שדרוג מערכת ההפעלה המנהיגותית שלכם לגרסה הכי מתקדמת שלה
3. פיתוח יכולות מנטליות מתקדמות למורכבות וחדשנות
4. שיפור אינטליגנציה ריגשית והיכולת לפתור קונפליקטים באופן מובנה ושקול.
5. שיפור היכולת לתפוש להבין ולפרש סיטואציות
6. להיות אפקטיבי יותר בקבלת ההחלטות.
אז איך עושים את זה?
הכלי הכי משמעותי הוא האימון. אימון יחיד ואף יותר אימון בצוות. עם דגש על אימון בצוות בעל מכנה משותף, מטרה אחת ויעדים אחידים. או במילים המוכרות: המעבר מ-אני ל-אנחנו (From Team contributors to Team collaborators). עד לאחרונה, הגישה הרווחת בעבודת צוות היתה תרומת חברי הצוות ליעדי הקבוצה כל אחד מהם כאינדיבידואל, לעומת גישת החיבור האינטגרטיבית בין חברי הקבוצה לבין עצמם. ההבדל המהותי הוא ערוץ התקשורת בצוות. הזרם הראשון מאופין בהבאת הידע / המידע לראש הצוות והוא זה שמרכז את הנתונים מכולם, כלומר כיוון התקשורת היה בערוץ אחד: בין איש הצוות לראש הצוות. הזרם השני מאופיין באינסוף ערוצי תקשורת בין חברי הצוות לבין עצמם, כולל שיתוף ראש הצוות באופן שווה בדיון. דיון כזה מאפשר להרבה יותר רעיונות והרבה יותר אפשרויות לפתרון לעלות. הזרם השני מקדם הקשבה פעילה בין כלל חברי הצוות והפרייה רעיונית הדדית.
נקודה נוספת חשובה לשימת לב כאן היא השיח המתקיים בין עובד מצוות אחד לעובד מצוות אחר, לעיתים אפילו בשיחות מסדרון. הזרם השני מאפשר להביא לשולחן רעיונות מצוותים אחרים ולהרחיב את מגוון האפשרויות לדיון, לעבודה, לפתרון בעיות הקיימות בתוך הצוות.
השוני בין שני הזרמים מביא בצורה ברורה את שינוי התפישה של 'אני' בתוך / כחלק מהצוות. בזרם הראשון קיים 'אני' חזק ובלעדי כמעט עבור כל אחד מחברי הצוות בפני עצמו מול ראש הצוות, ובערוץ השני התפישה היא של 'אנחנו' עם דגש על האינדיבידואל כחלק מצוות אינטגרלי שלם שעובד יחד ומשיג הישגים יחד. תפישת ה'אנחנו' מדגישה את החיבור, המשמעות, השייכות והמחויבות של כל אחד מהאנשים לצוות כולו. (קצת כמו צוות של לוחמים שערבים הדדית בקרב לחבריהם....).
(מתוך פרק 5, My Professional Journal, נכתב ע"י שירלי ליאור)
כלי נוסף מאוד חזק ומשמעותי הוא Subject / Object – לקחת את הנושא עליו אנחנו מדברים ולהפוך אותו לאוביקט חיצוני. בעברית זה נקרא :'הזרה'. על מנת שנוכל להביע דעה אובייקטיבית לאחר שניטרלנו את הרגש והכאב או האינטרס האישי שלי מהסיטואציה, על מנת להגיב מתוך הוגנות וניטרליות ככל האפשר. על מנת להבין את המקור לבעיה / לקושי גם אם הוא יושב עמוק בפנים ומכאיב לי באופן אישי. היכולת לקחת את הנושא ולהפוך אותו לאוביקט, ליישות בפני עצמה, היא יכולת לא פשוטה ולעיתים לא נוכל לעשות זאת לבד. על פי רוב עלינו להיעזר בקולגה אשר מבינה את המשמעות ואת הדרך לעשות זאת, או בבעל מקצוע, מאמן אשר מיומן לעבוד בכלי זה. היתרון בכלי זה הוא יצירת הדיאלוג (לעיתים פנימי בלבד) על הבנת הסיטואציה האמיתית, ודיוק הסיפור הפנימי אותו אנחנו מספרים לעצמנו כמנהלים בהקשר ספציפי.
לשאלות נוספות, הבהרות ודיוקים אתם מוזמנים לפנות אלי במייל shirley.leor@gmail.com
או בטלפון 054-6476007.
Comments