נתחיל בכך שהמילה העברית התיקנית לפעולה זו (Delegation) היא 'אצילת סמכויות' ולא כפי שבהגה המקובלת. לידיעתכם ושימושכם....
האצלת סמכויות היא אחת המיומנויות המרכזיות והחשובות בניהול אפקטיבי. היא מאפשרת למנהלים להתמקד במשימות אסטרטגיות ובנוסף מעניקה לעובדים הזדמנויות לצמוח ולהתפתח מקצועית. למרות היתרונות הברורים, רבים מהמנהלים בדרג ראשון ושני מתקשים או נמנעים מהאצלת סמכויות.
אז בואו נדבר על האתגרים, על התנאים להצלחה, על המונח אחריות מול המונח סמכות, וכמובן – איך עושים את זה נכון?
נתחיל באתגרים בהאצלת סמכויות:
1. חוסר אמון: זה האתגר הכי משמעותי שמעכב ומונע מרוב המנהלים להשתמש בפתרון זה, והוא גם התנאי הראשון להצלחת הפעולה. מנהלים רבים מתקשים להאציל סמכויות כי הם אינם בטוחים ביכולות העובדים, ואף יותר מכך, אינם בטוחים שהעובדים יוכלו לבצע את הפעולה כפי שהם עצמם היו עושים אותה (מה שמתקשר לנושא משמעותי אחר שהוא: עבודה בתנאי אי ודאות. אם אני לא בטוחה ויודעת כיצד העובד שלי מבצע את המשימות שלו, סביר שאותו ספק יעלה כאשר אתן לו לבצע משימות שלי.) המנהלים לא סומכים על העובדים שיבצעו את המשימה בצורה הטובה ביותר, מה שיכול לפגוע בביצועים הכלליים של הצוות או החברה, אך בעיקר העובדה שהטעות תיזקף לחובתו של המנהל ולא העובד שעשה את המשימה.
2. שליטה: ישנם מנהלים שמעדיפים לשמור על שליטה מלאה בכל הפרטים. הם מרגישים שכך הם יכולים למנוע טעויות ולשמור על רמת ביצוע גבוהה. השליטה היא אשליה שהרי לא בכל רגע נתון קיימת שליטה, בנוסף לעובדה שאנחנו יכולים (אולי) לשלוט במה שאנחנו יודעים אך בוודאי לא יכולים לשלוט במה שלא ידוע לנו ברגע נתון. אחד הדברים שלא ידועים לנו הוא ביצוע המשימה עבורה האצלנו, מתי החלה, מתי תסתיים, וכל שלב בזמנו, לצד כיצד תסתיים. ברור שכל הפרטים האלו יהיו ידועים כאשר אנחנו נבצע את המשימה בעצמינו.
3. מחסור בזמן ללמד: האצלת סמכויות דורשת זמן והשקעה בהדרכת העובדים. מנהלים רבים מרגישים שהם לחוצים בזמן ולא יכולים להרשות לעצמם להשקיע את הזמן הנדרש להדרכה והכוונה. האתגר הוא בעצם האם להשקיע את הזמן (שאין לנו) היום כדי ללמד את העובדים מעבר להגדרת תפקידם או פשוט לעשות בעצמינו שזה נתפס מהיר יותר, קל ופשוט. זו אשליה. זו טעות ניהולית מאוד משמעותית מאחר ובסופו של הדבר המשימה תחכה ותיערם בערימת המשימות שלנו, הכולל גם משימות ניהוליות, ולא בטוח מתי אוכל להגיע לבצע אותה. כלומר הטעות הגדולה היא גם בתחומי ניהול המשימות במסגרת הזמן, וגם בתחומי ניהול האנשים במסגרת הדאגה להתפתחותם וצמיחתם, ומתוך כך השפעה על תפישת התפקיד שלהם, ועל כך ארחיב בהמשך.
4. פחד מכישלון: חלק מהמנהלים חוששים שהאצלת סמכויות תגרום לכישלונות שיכולים לפגוע במוניטין שלהם כמנהלים. טוב זה מספיק להתמודד עם הכישלון שנובע מפעולה שעשיתי בעצמי, אבל להתמודד עם כישלון שנובע מפעולה שהייתי צריך לעשות בעצמי אבל נתתי לאיש הצוות שלי לעשות אותה והוא נכשל – זה כבר יהיה יותר מידיי. זו מחשבה שעוברת בראשם של לא מעט מנהלים שהתלבטות בשאלה האם להאציל סמכויות, מתי וכיצד, מחשבה שהיכחה כמעכבת ומונעת מהם להשתמש בכלי הניהולי הכ"כ חשוב הזה. הפחד מכישלון קיים אצל כולנו בכל תפקיד ולא משנה המיקום בהיררכיה הארגונית במידה כזו או אחרת. התמודדות עם הפחד הזה היא יומיומית ברמה האישית אינדיבידואלית באופן נוכח ולא פשוט ולכן באופן טבעי נימנע מלהתמודד עם הפחד הזה גם ביחס לעובדים שלנו ובכלל לאנשים אחרים.
דיברתי קודם על האמון והיכולת לסמוך כתנאי הכרחי להצלחה. אז הנה עוד כמה תנאים להצלחה בהאצלת סמכויות:
1. בניית אמון: כמו שכבר אמרתי, על המנהלים לפתח מערכת יחסים של אמון עם העובדים שלהם. אמון נבנה על ידי תקשורת פתוחה, מתן משוב תכוף ומתן אפשרות לעובדים להציג את יכולותיהם, כפעולות ראשוניות לבניית אמון. עוד 4 כלים חשובים לבניית אמון: התנדבות – האמונה והתקווה שלאנשים יהיה אכפת לפחות כמו שלי אכפת מהפרויקט/ מהתפקיד/ מהמשימה, ואני מרגיש/ה שזה בטוח עבורי ליזום, להעלות רעיונות, מתוך מחווה של רצון טוב עבורי ועבור כולם. חוסר ודאות – הרצון והמוכנות להתעלם מהספק על מנת לבצע את המשימה על הצד הטוב ביותר, מתוך מיקוד במה שאני כן יודע וודאי עבורי. סיכון – המוכנות לקחת סיכונים ולסמוך על האנשים סביבי ועל מה שאני כן יודע, מתוך ידיעה שיהיו כאן עבורי כאשר אצטרך אותם. ציפיות – ציפיה חיובית לסמוך על כך שלכולם חשובה טובת הקבוצה ולא רק לי, ושכל פעולה שאעשה אראה את טובת הקבוצה בפניי, כך גם ראש הקבוצה ושאר חברי הקבוצה.
2. הגדרת מטרות ברורות: יש להגדיר מטרות ברורות ומדידות למשימות המואצלות. כך העובדים יודעים מה מצופה מהם ויכולים לעבוד בכיוון הנכון. כאן כמובן הכוונה לתיאום ציפיות. להעביר את המשימה בצורה ברורה ושקופה, ולא להשאיר דבר לפרשנות. לאפשר לשאול ולא לשפוט על כל שאלה שעולה ואפילו זו תהיה השאלה הברורה והטיפשית ביותר. לאפשר לצד השני להרגיש בטוח בקבלת המשימה.
3. תמיכה וליווי: מנהלים צריכים להיות זמינים, לתמוך ולהדריך את העובדים לאורך כל התהליך. חשוב לתת משוב פרקטי ויישומי (ולא להשתמש בסיסמאות וקלישאות או במילים גדולות כמו 'מקצועיות' הניתנות לפרשנות) ולעודד את העובדים לשאול שאלות. שאילת שאלות היא נושא משמעותי בפני עצמו ואקדיש לו מאמר נפרד בקרוב. אך כשאנחנו שואלים שאלות אנחנו מלמדים גם את אנשי הצוות להשתמש בטכניקה הזו. השאלות חייבות להיות שאלות פתוחות המאפשרות מספר אפשרויות למענה ולא הכוונה למענה היחידי שיושב לנו בראש. מילה לגבי הזמינות – הרבה מאוד מנהלים משתמשים בסיסמא: "מדיניות הדלת הפתוחה", שהתחילה בשנות השמונים והתשעים, אך הבעיה בזמינות אינסופית היא הפרעה חוזרת לנו בביצוע המשימות שלנו. לכן, חשוב מאוד לעודד את אנשי הצוות להשתמש במשאבי ידע נוספים – כמו למשל חבריהם לצוות, מקור מידע כתוב, ChatGPT וכיו"ב – ורק אח"כ לפנות אלינו באמצעות שגרת פניה מקובלת שתאפשר גם לנו להתפנות להקשיב בצורה מסודרת ולתת מענה מדויק ולא "על הדרך".
4. תכנון מוקפד: יש לתכנן את תהליך האצלת הסמכויות מראש, כולל זיהוי המשימות המתאימות לעובדים השונים ותכנון הזמן הדרוש להדרכה וליווי. כמובן שבלא מעט מצבים תכנון כזה לא יהיה אפשרי מאחר וכאשר יושבת המשימה בצורת בלת"מ אצלי על השולחן לא יהיה לי זמן לתיכנון לפני הביצוע. עם זאת, שגרות למידה בתוך הצוות ושיתוף ידע הן תמיד שגרות מבורכות במסגרת ישיבות צוות או אפילו במסגרת זמן ייעודי אשר יוקדש לכך. היתרון הגדול של למידה יזומה יאפשר גיבוי גם בחסרונו של אדם (מפאת חופשה, מחלה, מילואים וכיו"ב) ומתן מענה ושירות ללקוחות הצוות (פנימיים או חיצוניים) וכמובן שגם במקרה של האצלת סמכויות בידי המנהל.
אחריות מול סמכות
הנה שני מושגים שמוזכרים שוב ושוב בהקשר ניהולי בארגונים. הואו רגע נעצור ונבין את משמעותם, ואת הקשר שלהם לנושא האצלת סמכויות.
סמכות מוגדרת ככוח או הזכות להוציא לפועל, להורות, להנחות או לשלוט על אחרים. סמכות יכולה להינתן לאדם, קבוצה או מוסד מסוים, ולעיתים קרובות היא קשורה לתפקידים או למעמדות בתוך מערכת חברתית, ארגונית או פוליטית. במילים אחרות, סמכות היא היכולת והזכות החוקית לבצע החלטות ולהפעיל מאמץ ואנרגיה כדי להשיג מטרות או לשמור על סדר. היא נובעת ממקורות שונים כמו חוק, מסורת, הסכמה חברתית או תפקיד ארגוני מוגדר.
אחריות מוגדרת כמחויבות של אדם, קבוצה או ארגון לבצע פעולה מסוימת, לעמוד בתנאים מסוימים או לשאת בתוצאות של פעולותיהם או החלטותיהם. זהו עיקרון המבטא את הצורך במענה על המעשים והתוצאות שלהם. אחריות כוללת את החובה לפעול בהתאם לנורמות, חוקים וסטנדרטים מסוימים, וכוללת גם את הצורך לתת דין וחשבון על פעולות שבוצעו. במילים אחרות, זהו הרעיון של להיות מחויב ולשאת באחריות כלפי אחרים, כלפי המערכת בה פועלים או כלפי עצמך.
האצלת סמכויות דורשת איזון בין מתן אחריות וסמכות לעובדים בצוות/ בארגון. חשוב שהעובדים יקבלו סמכות מספקת כדי לבצע את המשימות שלהם, אך באותו הזמן יישאו באחריות על התוצאות. הנה כמה נקודות חשובות למחשבה בהקשר זה:
1. סמכות מוגדרת: במסגרת הגדרת התפקיד בכניסה לכל תפקיד, יהיו מוגדרים בצורה ברורה תחומי הסמכות של העובדים. כך הם ידעו בדיוק מה הם יכולים לעשות ומה לא. לכן, על מנת למנוע אי הבנות או ביצוע חלקי בתחום מסוים, יש להגדיר ולהחתים כל עובד בכניסה לתפקידו על מסמך הגדרת התפקיד המפורט שלו (שנקרא JD – Job Description).
2. מעקב ובקרה: לאחר הגדרת התפקיד בצורה מסודרת, יש לקיים מעקב שוטף אחר ביצועי העובדים ולוודא שהם עומדים במחויבותם, בתחומי הסמכות שהוגדרו להם, לרבות במטרות ובזמנים שהוגדרו. לרוב מעקב משימות יתבצע בשני ערוצים מקבילים: הביצוע השוטף, ברמת איכות הביצוע וכמובן שגם הספקי הביצוע עבור העובד, לצד ביצועי על בהסתכלות חצי שנתית או שנתית על העובד ועל ההישגים ויכולת ההתקדמות שלו בארגון.
3. מתן משוב: משוב תכוף הוא כלי חשוב להבטחת הצלחה בהאצלת סמכויות. הוא מאפשר לעובדים לדעת מה הם עושים נכון והיכן עליהם לדייק ולתקן. כאן כמובן תהיה התיחסות גם לצמיחה והתפתחות העובד בתפקידו, ואף לעבר תפקידים אחרים בארגון. ההתיחסות במשוב תכלול התייחסות למידת האחריות אותה לוקח העובד על עצמו במסגרת ביצוע תפקידו כולל כל המשימות שהוגדרו עבורו וכמובן שגם אלה היזומות. כל ארגון ירצה מאוד לראות את העובדים שלו חושבים רחב יותר, תהליכי, ככאלה שמסוגלים לזהות נקודות כאב וכשל אפשרי עוד לפני שהוא קורה ולפעול בהתאם. מתן משוב בצורה נכונה ומפתחת יאפשר לעובדים להרגיש בטוח גם לראות רחב את עבודתם וליזום.
אז בעצם השאלה הגדולה היא: למה מנהלים בדרג ראשון ושני מתקשים להאציל סמכויות? הנה כמה סיבות אפשריות לכך:
1. מחסור בניסיון ניהולי: מנהלים בדרג ראשון ושני הם לעיתים קרובות בתחילת דרכם הניהולית. הם טרם רכשו את המיומנויות והניסיון הדרושים להאצלת סמכויות בצורה אפקטיבית. לכן מאוד חשוב להכשיר מנהלים בכניסתם לתפקיד בכל דרך אפשרית – באמצעות קורס לניהול, ליווי בעזרת מנטור אישי ועוד. הפרקטיקה הניהולית בשטח לא נלמדת באף מוסד אקדמי ולכן הלמידה מתוך הניסיון היא הלמידה הטובה הפרקטית והמשמעותית ביותר.
2. לחץ מקצועי: המנהלים הצעירים נמצאים תחת לחץ להוכיח את עצמם ולספק תוצאות מהירות. הם מרגישים שהאצלת סמכויות יכולה לפגוע בביצועים המיידיים שלהם. זו בעצם שאלה שתהיה מופנית למנהלים שלהם בדרג הבכיר יותר – עד כמה אתם סומכים על המנהלים הצעירים בתפקיד שלהם שבחרתם לקדם אותם ואיזה כלים אתם נותנים להם כדי לנהל טוב יותר? לצד שאלה כמו: עד כמה אתם לוקחים בחשבון את חוסר הניסיון הניהולי שלהם בהפעלת מידת הלחץ עליהם לצד העובדה שזה שהם אלופי על-חלל במיקצועם לא אומר שאוטומטית הם יהיו כאלה גם במיקצועם הניהולי. כי ניהול הוא מקצוע.
3. מחסור במשאבים: לעיתים קרובות מנהלים בדרג ראשון ושני אינם מקבלים את התמיכה והמשאבים הדרושים להאצלת סמכויות, כמו הכשרות ניהוליות וכלים טכנולוגיים. והנה פניה לארגון. בבניית תוכנית פיתוח כוח האדם בארגון, הקדישו תקציב משמעותי לא פחות גם להכשרת המנהלים המיועדים להיכנס לתפקידם בשנת התכנון הקרובה. הגדירו מסלולי פיתוח אפשריים עם תמיכה שוטפת עבור אותם מנהלים. כך לא תגיעו למצב של מחסור במשאבי הכשרה למנהלים שהכרחיים כל כך עבורם להצלחה בתפקידם. טיפ נוסף הוא תחזית מבנה כוח אדם. כאן תוכלו להכשיר עתודה ניהולית, שתכלול את הכוכבים "המועמדים לקצונה" שמיועדים לתפקיד ניהולי, וללמד אותם את המקצוע עוד טרם כניסתם לתפקיד. כך הכשרתם תהיה אפקטיבית יותר והיישום בכניסתם לתפקיד בפועל יהיה מיידי. דגש חשוב: הכשרת מנהלים לתפקיד במקצועות הניהול אינו הוצאה שנחמד שתהיה וגם שאפשר לוותר. זה משאב הכרחי עבור אותם מנהלים בכניסתם לתפקיד ובהכרח כפועל יוצא גם לארגון, כתמיכה בזרוע הביצועית שלו.
טוב, אז הבנו טוב מאוד את האתגרים המשמעותיים בהאצלת סמכויות. עכשיו הגיע הזמן להצגת הפתרונות לאתגרים:
1. הכשרות והדרכות: יש לספק למנהלים הצעירים הכשרות והדרכות בנושא האצלת סמכויות, ככל שאר נושאי הניהול. הכשרות אלו יכולות לכלול סדנאות, קורסים אונליין ומנטורינג אישי. סעיף זה כאמור הוא סעיף הכרחי עבור כל מנהל לביצוע תפקידו הניהולי בצורה הטובה ביותר להשגת הישגים מרשימים ובסופו של דבר גם לחסוך כסף לארגון. לכן הוצאה כספית על הכשרות וליווי היא השקעה במהותה. את הפירות תקטפו בהמשך.
2. תמיכה מגבוה: על ההנהלה הבכירה לספק תמיכה למנהלים בדרג ראשון ושני, כולל מתן משאבים וכלים טכנולוגיים שיסייעו בתהליך האצלת הסמכויות. אתם מנהלים בכירים שמנהלים מנהלים צעירים? – עליכם מוטלת האחריות, וגם הסמכות, לתמיכה ועזרה בכניסתם של המנהלים החדשים לתפקידם בראש ובראשונה. לפני כל תמיכה חיצונית שתגיע בהמשך. תהוו השראה עבור אותם מנהלים שמסתכלים על דרכי הניהול שלכם ומבקשים לחקותה בדיוק כפי שילד צעיר לומד ומחקה את התנהגותם של הוריו. אפשרו להם לטעות אבל עודדו קבלת החלטות, תנו גב, ותהיו שם בשבילם. לעיתים גם ככתף בלבד....
3. תרבות ארגונית מעודדת: יצירת תרבות ארגונית שמעריכה ותומכת בהאצלת סמכויות. תרבות כזו תעודד את המנהלים לקחת סיכונים מחושבים וללמוד מטעויות. כאשר התמיכה מגיעה מהנהלת הארגון שצורה ברורה, כך יקל על המנהלים הצעירים להשתלב מצוין בתפקידם ולהרגיש בטוח מספיק להאציל סמכויות. זה יקל עליהם להתמודד עם לוח זמנים לחוץ וצפוף וכמובן לתעדף משימות קריטיות לפני אחרות. התרבות הארגונית היא באחריות משאבי אנוש בארגון וכמובן ההנהלה הבכירה בראש הארגון.
הנה עוד כמה כלים פרקטיים שיוכלו לעזור לכם להאציל סמכויות בצורה אפקטיבית וטובה:
1. מיפוי משימות: מיפוי כל המשימות בצוות יאפשרו לזהות בצורה ברורה אילו מהן ניתן להאציל. יש לבחון את היכולת והניסיון של העובדים ולהתאים את המשימות אליהם. הפרקטיקה שתעזור לכם תהיה טבלת כישורים ויכולות עבור כל חברי הצוות שתיבנו יחד איתם, כך תוכלו להתאים לכל אחד מהעובדים את המשימות הנכונות לו אשר בהן יבוא לידי ביטוי הערך המוסף הייחודי לו.
2. תוכנית הדרכה: יש לבנות תוכנית הדרכה מסודרת לעובדים על המשימות שהואצלו להם. תוכנית זו יכולה לכלול סדנאות, הכשרות מעשיות וליווי צמוד בתחילת התהליך. כבר דיברתי לא מעט על הכשרות הדרכות ומנטוריג במאמר זה אך כאן מדובר בהדרכה ולמידה נקודתית או בעצם שיתוף ידע. שיתוף ידע בין העובדים בתוך הצוות, ובין המנהל לעובדיו יאפשר רישות מקסימלי של הידע וההכרות עם תחומי האחריות של כל אחד מהעובדים. הזמן שיושקע כאן יוקדש לתיכנון ובניית הרישות.
3. שימוש בטכנולוגיה: כלים טכנולוגיים יכולים לסייע בניהול ותיאום המשימות המואצלות. מערכות ניהול פרויקטים, כלים לשיתוף פעולה ותוכנות לניהול זמן יכולים להיות לעזר רב. חשוב לשים לב לכלי הטכנולוגי המותאם לכל משימה, ולא לבחור את ברירת המחדל (לרוב וואטסאפ) אשר אינה מותאמת לסוג המידע בו מדובר ואופן העברתו. חשוב להשתמש בטכנולוגיה טובה ורלוונטית לצורך הספציפי. ולא, זה לא חייב להיות כלי משולם. בידקו מהו בדיוק הצורך ולפי איפיון הצורך בחרו את הטכנולוגיה שעונה על הדרישה שלכם. בידקו גם כלים חינמיים. בחלקם הם נותנים מענה מספק וטוב.
4. משוב ובקרה: יש לקיים פגישות משוב תקופתיות עם העובדים על המשימות שהואצלו להם. חשוב לעודד תקשורת פתוחה ולתת משוב בונה על בסיס קבוע. אל תדלגו על שגרות הניהול בממשק ביניכם לבין העובדים. דחיית פגישות אישיות גם אם הן פגישות עבודה יפגע באמון ביניכם כמנהלים לבין אנשי הצוות שלכם. פגישות 1:1 נעוצות ביומן ועליכם להילחם עליהן בחירוף נפש. כך העובד ירגיש שהזמן שלכם איתו חשוב מאוד וגם הוא יתייחס לפגישות אלה ולנאמר בהן ברצינות ויבוא מוכן. זה מה שאתם רוצים, נכון?
טוב, אז סיכום...
אבל שימו לב, זה סיכום ביניים. כי מייד לאחר הסיכום הזה יבוא אחד החלקים החשובים במאמר לגבי מי שתפישת התפקיד שלו כוללת 'פרפקציוניזם'. זה אתם? תמשיכו לקרוא.....
האצלת סמכויות היא כלי ניהולי חשוב שיכול לתרום רבות לצמיחה האישית והמקצועית של העובדים ולהצלחה הכוללת של הארגון. למרות האתגרים והקשיים, ישנם פתרונות וכלים פרקטיים שיכולים לסייע למנהלים בדרג ראשון ושני להאציל סמכויות בצורה אפקטיבית. בעזרת הכשרות מתאימות, תמיכה מגבוה, ותרבות ארגונית מעודדת, ניתן ליצור תהליך האצלת סמכויות מוצלח שתורם הן למנהלים והן לעובדים. המים אמנם קרים מאוד ולפעמים מפחידים אך לאחר הקפיצה פנימה, הם נעימים במיוחד....
אחת הסיבות המונעות ממנהלים בדרג ראשון ושני להאציל סמכויות היא שהם רואים את עצמם כפרפקציוניסטים ואת עובדיהם ככאלה שפחות אכפת להם מסטנדרטים. הפרפקציוניזם הוא תופעה התנהגותית אשר ברובה מעכבת את הלוקים בה, ומפריעה להם להיות אפקטיביים בתפקידם.
בואו נדבר על הקשר בין פרפקציוניזם אצל מנהלים לבין האצלת סמכויות.
פרפקציוניזם הוא תכונה המאפיינת אנשים השואפים לשלמות בכל תחום בו הם עוסקים. מנהלים פרפקציוניסטים נוטים להציב סטנדרטים גבוהים לעצמם ולסובבים אותם, ובדרך כלל שואפים לשליטה מלאה בפרטים הקטנים ביותר. תפישה זו מעכבת אותם ומונעת מבעדם להעביר / להאציל סמכויות לאנשי הצוות שלהם מהחשש שכל דבר שפחות ממושלם לא יתקבל, ייחשב ככישלון שלהם לא פחות מזה של איש הצוות שביצע, וזה ישר יאפיין אותם בחוסר תשומת לב לאיכות המשימה. הקשר בין פרפקציוניזם להאצלת סמכויות הוא מורכב ומעלה אתגרים ייחודיים בניהול צוותים ובמתן סמכויות לעובדים.
מנהל פרפקציוניסט עשוי להתקשות להאציל סמכויות מכיוון שהוא חושש שהמשימות לא יבוצעו לשביעות רצונו המלאה. החשש שמישהו אחר לא יבצע את העבודה ברמה שהוא מצפה לה עשוי לגרום לו להימנע מהאצלת סמכויות ולנסות לבצע את כל המשימות בעצמו. גישה זו יכולה להוביל לעומס עבודה על מנהל עצמו, יצירת צוואר בקבוק ומחסום בהעברת המידה בצורה יעילה מהירה וזורמת, שחיקה משמעותית ותשישות, ופגיעה ביכולת של המנהל להתמקד בנושאים אסטרטגיים חשובים.
בנוסף, מנהלים פרפקציוניסטים עשויים ליצור סביבה בה העובדים מרגישים חסרי בטחון לבצע משימות בעצמם. כאשר מנהל פרפקציוניסט מתערב כל הזמן בעבודת הצוות ומעיר על כל פרט קטן, העובדים יכולים לפתח תחושת חוסר אונים וחוסר מוטיבציה. הם עשויים לחשוש לקחת יוזמות ולהביע יצירתיות, מתוך פחד לטעות או לא לעמוד בסטנדרטים הגבוהים שהוצבו להם.
נראה לי שהבעיה ברורה אך בואו נדייק אותה אף יותר:
חוסר יעילות: מנהלים פרפקציוניסטים שמנסים לבצע את כל המשימות בעצמם נוטים להיות פחות יעילים. עומס העבודה המוטל עליהם יכול לגרום לעיכובים בביצוע משימות ולהחמצת הזדמנויות חשובות. שחיקה: עומס עבודה כבד ומתח מתמשך עלולים להוביל לשחיקה. מנהלים פרפקציוניסטים עשויים למצוא את עצמם עובדים שעות נוספות רבות ומתקשים לשמור על איזון בין עבודה לחיים פרטיים. פגיעה במוטיבציה של העובדים: כאשר מנהלים אינם מאצילים סמכויות ואינם נותנים לעובדים לקחת אחריות על המשימות שלהם, המוטיבציה של העובדים עלולה להיפגע. הם עשויים להרגיש שאינם מוערכים ואינם מקבלים הזדמנות להתפתח. בנוסף, חוסר גמישות: פרפקציוניזם מקשה על קבלת שינויים ופתרונות יצירתיים. מנהלים פרפקציוניסטים עלולים להיות קשוחים ולהתקשות להתאים את עצמם למצבים משתנים.
מחד, המנהל הפרפקציוניסט מכיר על הנייר את כל הפרקטיקה הנכונה אשר עליו לעבוד לפיה, שהרי הוא פרפקציוניסט ועובד לפי סטנדרטים גבוהים מאוד כדי בלתי אפשריים שהוא מציב לעצמו. ומאידך, השאיפה למושלם מקשה עליו להתמסר לדרך העבודה הנכונה ולסמוך עליה. הוא מבצע את הפעולות אך בסוף לוקח הכל לעצמו. כלפי חוץ נראה שהוא אכן מנהל בצורה טובה, מקשיב לעובדיו, מנסה באמת ובתמים לפתור בעיות, אך גישתו הנוקשה כלפי פנים עם עצמו ומול סביבתו, אינה מאפשרת לו ללכת עד הסוף. הוא יזהה את חוסר המוטיבציה אצל עובדיו אך ינסה לשנות אותם במקום להבין שהבעיה אצלו ועליו להגמיש את מחשבתו ואת תפישתו הפרפקציוניסטית.
האם יש לזה פתרון? התשובה היא כן. הנה הפתרון הפרקטי:
הכשרת מנהלים: אחת הדרכים היא להציע למנהלים פרפקציוניסטים הכשרות שיסייעו להם להבין את החשיבות של האצלת סמכויות וכיצד לבצע אותה בצורה נכונה. הכשרות אלו יכולות לכלול סדנאות בנושא ניהול זמן, תקשורת אפקטיבית ובניית אמון. אם תשאלו לדעתי – ההכשרה הרלוונטית יותר שגם יהיה לאותו מנהל פרפקציוניסט קל ליישם אותה היא הכשרה בסגנון OJT – On the Job Training. זו הכשרה אשר בה מוצמד לאותו מנהל מנטור (עדיף חיצוני על מנת שיהיה ממוקד במשימה ספציפית זו ואשר דעתו לא תהיה מוטית לכיוון כלשהוא בתוך החברה) אשר ילווה אותו ברגעי הקושי של התמודדות עם הסיפור אותו הוא מספר לעצמו, וייתן לו את הביטחון לקפוץ למים בהדרגתיות. אותו מנטור יהיה נוכח במקום העבודה של המנהל, יכיר את הקושי והמורכבות של מתן האמון באנשים ויעזור לו להתמודד עם החששות והפחדים הנובעים מהפרפקציוניזם וכפועל יוצא מהפחד להיכשל.
תמיכה מגבוה: על ההנהלה הבכירה לספק תמיכה למנהלים פרפקציוניסטים ולעודד אותם לאציל סמכויות. תמיכה זו יכולה לכלול משאבים נוספים, כלים טכנולוגיים והדרכה מתאימה. כאשר מנהל בכיר מזהה תכונה זו אצל אחד ממנהליו, עליו לתמוך באותו מנהל מתוך הבנת הקושי הסוביקטיבי ולתת לו גיבוי. במקביל עליו לשקף לו את ההצלחות בביצוע המשימה וללמד אותו לסמוך יותר על עצמו על פי גישת ‘Good Enough’ .
יצירת תרבות ארגונית תומכת: יש ליצור תרבות ארגונית שמעודדת ניסיונות וטעויות כחלק מתהליך הלמידה. תרבות כזו תאפשר למנהלים ולעובדים להרגיש בנוח לקחת סיכונים וללמוד מטעויות. זהו תפקידה של מחלקת משאבי אנוש. על המוביל את התחום לזהות את האנשים אשר לוקים בתפישת הפרפקציוניזם (סביר שיזהו שלא מעט מנהלים תופשים את עצמם בתפקידם בצורה זו) ולהגדיר ערכים המתומכים על ידי התנהגויות שמקדמות את גישת Good Enough בהנחה שהמנהלים עושים כל שביכולתם להצליח בתפקידם על הצד הטוב ביותר.
שימוש בכלים טכנולוגיים: כלים טכנולוגיים יכולים לסייע במעקב ובקרה על ביצועי העובדים ובכך להקל על המנהלים הפרפקציוניסטים להאציל סמכויות. מערכות ניהול פרויקטים, תוכנות לשיתוף פעולה וכלים לניהול זמן יכולים להיות לעזר רב. גם כאן מיותר לציין כי יש להתאים את המערכת איתה עובדים למעקב משימות לצורך הניהולי הקיים.
מתן משוב פרקטים ללא סיסמאות: על המנהלים לתת משוב בונה לעובדים באופן תדיר. משוב כזה יסייע לעובדים להבין מה הם עושים נכון ומה יש לדייק, ובמקביל ייתן למנהלים תחושת שליטה על התהליך. תהליך משוב ושיח על הפעולות מאפשר שקיפות וידיעה במקום של חוסר ודאות. חשוב לזכור שכאשר קיימת בחשיבה תמונה חסרה, המוח שלנו משלים אותה ובד"כ לצד השלילי. עובדה זו תקשה על המנהלים הפרפקציוניסטים לחוש שהם מכירים ויודעים מה שקורה בתהליך מה שיגרור אותם לניהול מיקרו וחוסר האצלת סמכויות מה שיגרור תגובת שרשרת מצד העובדים שתתבטא כאמור לעיל בחוסר מוטיבציה ועוד....
פיתוח מיומנויות רכות: יש לעודד מנהלים פרפקציוניסטים לפתח מיומנויות רכות כמו אמפתיה, סבלנות, הקשבה וגמישות. מיומנויות אלו יסייעו להם להבין את נקודת המבט של העובדים ולהתמודד עם האתגרים שבהאצלת סמכויות, לצד איסוף מידע והסתגלות לתחושת ביטחון מתוך הדרך לסמוך ולא מתוך שליטה אשלייתית.
צוותי עבודה: יצירת צוותי עבודה חזקים יכולה להפחית את הצורך של מנהלים פרפקציוניסטים להתערב בכל פרט. כאשר העובדים עובדים יחד בצוותים חזקים ותומכים, הם יכולים לעזור אחד לשני ולפתור בעיות באופן עצמאי. זה נושא גדול וחשוב למאמר בפני עצמו. אך אציין רק כמה נקודות חשובות: השקעה בגיבוז הצוות היא הכרחית ולא כאירוע חד פעמי בשנה אלא כחלק שוטף אשרמתחיל בתכנים המדוברים בישיבות הצוות לצד הגישה של המנהלים למנהיגות שיתופית, ועד האצלת סמכויות למשימות משמעותיות ופיתוח יכולת ההובלה והמנהיגות מתוך הצוות.
ניהול זמן אפקטיבי: כבר הרבה נאמר על ניהול אפקטיבי בזמן ואין להקל ראש במיומנויות ניהול ומשמעת עצמית בכל הנוגע לניהול נכון בזמן. מנהלים פרפקציוניסטים מחויבים ללמוד כיצד לנהל את זמנם בצורה יעילה. עליהם ללמוד להקדיש זמן למשימות חשובות ולסמוך על העובדים שיבצעו את המשימות האחרות. כחלק מפרקטיקות הזמן, יש לתת דגש על יכולות תיעדוף בעזרת כל פרקטיקה אפשרית (דחוף/ חשוב, מודל הרמזור, פארטו, Severity מול Priority וכו). התיעדוף, והקצבת הזמן לכל שימה יאפשרו למנהל לכמת את פוטנציאל התפוקות של הצוות ושלו ולזהות את המקום הנכון והצורך להאצלת סמכויות.
סיכום (ועכשיו באמת....)
פרפקציוניזם אצל מנהלים מהווה אתגר משמעותי בכל הנוגע להאצלת סמכויות. בעוד שהשאיפה לשלמות עשויה להבטיח רמת ביצוע גבוהה, המחיר הוא הסיכוי הגבוה לפגוע ביעילות, לשחוק את המנהלים ולהפחית את המוטיבציה של העובדים. באמצעות הכשרה מתאימה, תמיכה מגבוה, כלים טכנולוגיים, יצירת תרבות ארגונית תומכת, לצד כל שאר הכלים שציינתי במאמר לרבות מנטורינג צמוד ותמיכה בהתמודדות עם הפחדים והמחשבות המגבילות, ניתן להתמודד עם האתגרים הללו ולהפוך את האצלת הסמכויות לכלי אפקטיבי לצמיחה והצלחה ארגונית.
****************************
במאמר דיברתי לא מעט על ליווי מנהלים, מנטורינג, OJT, והכשרות ייעודיות.
אני רוצה להקדיש את המאמר הזה למנהלת מקסימה שאני מלווה בתפקידה, מנהלת כספים אשר מעצם עבודתה נדרשת לרמת דיוק מקסימלית כחלק נכבד מהזמן שאותו היא מקדישה לכל פעולה פיננסית שהיא עושה, אשר בשיח איתה, לאחר 3 פגישות עם שיח פתוח היא הצליחה להבין בעצמה את ההתנגשות בין האצלת סמכויות לבין השאיפה למושלמות, ואת ההשפעה של דיסונאנס זה על עבודתה מול הצוות שלה.
באמצעות השיח שלנו היא הבינה מה עליה לעשות, וכיצד תוכל להתמודד עם החששות שמפחידות אותה ולסמוך יותר על בנות הצוות שלה.
אם מצאתם ענין במאמר, וברצונכם לקבל נקודת מבט קצרה על תפישת התפקיד שלכם בהקשר זה, כמו גם בהקשרים נוספים, אתם מוזמנים להיכנס לקישור ולקבוע איתי פגישה קצרה של 30 דק' ללא עלות.
שיחה איתי ניתן לקבוע כאן
****************************
יצירת קשר וכלים לאפקטיביות בנושאים נוספים, לחצו כאן.
****************************
לימודי ניהול קרובים - The Management Experience
רוצים להיות מאסטר באפקטיביות ניהולית? - לפרטים ויצירת קשר לחצו כאן.
נוח לכם שאבוא אליכם? לסדנה, לקורס, לאימון ופיתוח אפקטיביות ניהולית בתוכנית מותאמת ומדויקת לצורך שלכם - צרו קשר כאן
או שפשוט תתקשרו ל 054-6476007
***************************
המלצות / Recommendations:
“The coaching experience with Shirley was truly exceptional. The chemistry between us was outstanding, and her ability to effectively communicate and understand my needs as a student was paramount to my progress and motivation. I felt completely at ease with Shirley and trusted her completely, which made the learning experience all the more enjoyable. I highly recommend her as a coach to anyone looking to improve and grow in their field.”
- Omri Leuenger, Infrastructure and QA Automation manager, Fireblocks
"שירלי נתנה לי כלים אפקטיבים לשיפור העבודה שלי, טכניים ומנטלים, נתנה לי מקום להביע את תחושותיי ללא ביקורתיות ועם הבנה והכלה מלאה, היא ידעה לתת מילים לתחושות שחשתי ולמצבים שלא ידעתי איך להתמודד איתם."
– ע'. מנהלת בכירה בפירמת רו"ח
“Shirley brings great business experience and organizational understanding, enabling her to provide practical tools for dealing with daily managerial and professional dilemmas. On top of her skills and experience, She is a great listener with the nicest approach, making every session with her enjoyable and insightful.”
- T’. Senior Project Manager
"My mentor guided me how to approach different day to day situations that I had difficulties to handle. Once I implemented her techniques, I really saw a change and it helped me a lot."
– M’. Product Manager
“I enjoyed the flexibility of Shirly and that she was a wonderful listner and gave really great tips that I could implement in my work.”
– O’. Senior Marketing manager
***************************
Commentaires