על מנת להבין את הקשר בין כל הגורמים שציינתי לעיל, בואו נתמקד בקשר שבין ראש הארגון (צבאי, עסקי, משפחתי או קבוצת פיתוח) לבית אנשי הצוות.
1. הארגון המשפחתי.
ראשי המשפחה: ההורים.
אנשי הצוות: הילדים.
המטרה: לגדל בסביבה בעלת ערכים, המתפתחת לעבר מטרות אישיות של כל אחד מחברי הארגון, וכן לעבר מטרות קבוצתיות וארגוניות, תוך כדי קיום סביבה המאפשרת הצלחות וכשלונות. נ
יכר כי לאורך הדרך ההורים דואגים לילדיהם לפני שהם דואגים לעצמם.
ההורים יוצרים באופן שוטף ומתמיד עבור ילדיהם סביבה בטוחה המאפשרת לילדים את ההתנסות בהצלחות וכן בכשלונות, תוך כדי הטלת משמעת עפ"י הצורך. סביבה בטוחה זו יוצרת אצל הילדים את תחושת השייכות למשפחה, וכן את תחושת הביטחון העצמי על מנת שהילדים יגדלו עם הכלים הנכונים ובעתיד יוכלו להשיג לעצמם הרבה מעבר ליכולות של הוריהם לטובתם האישית ולטובת הארגון המשפחתי. בנוסף, כמטרות לאורך זמן, להעניק לילדים את הכלים והיכולת להנהיג את ילדיהם הלאה כדור העתיד לפי עולם של ערכים, התפתחות ומשמעת.
נוכל לזהות שאנשי הצוות (הילדים) נמדדים על פי התפתחותם, ועל פי למידתם את הערכים והדרך והתנהגותם לפיהם. לעולם לא תהיה קיימת סכנה למיקומו של הילד בארגון המשפחתי מאחר ונולד כשייך לארגון וכך על פי רוב לעולם יהיה.
2. הארגון הצבאי:
ראשי הארגון: המפקדים.
אנשי הצוות: החיילים.
המטרה: שמירה על בטחון המדינה כנגד האויבים המאיימים עליה, תוך הקניית דרכי לחימה מתוך ערכים, נהלים ומשמעת.
מתוך סיפורי מורשת הקרב הרבים של צה"ל, ואפילו במערכת 'צוק איתן' האחרונה, ניתן ללמוד על לא מעט סיפורי גבורה של לוחמים, אשר ערכי החיים וההקרבה, אחד למען כולם וכולם למען אחד, באו לידי ביטוי בצורה משמעותית. ניקח לדוגמא את סיפור הקצין סגן איתן, אשר תוך שניות הבין שיש חשש לחטיבת חברו ללחימה סגן הדר גולדין, קיבל החלטת משמעותית מתוך אותם ערכים, ויחד עם לוחמיו רץ לתוך המנהרה לנסות לתפוס את החוטפים ולהחזיר את חברו שלם ובריא הביתה. סגן איתן רדף אחר החוטפים כ-750 מ' עד לנקודת פיצול המנהרה. נוכל לדון אם היה עליו לסכן את עצמו ואת לוחמיו האחרים במרדף המנהרה, והאם הוגדר מערך זה כהצלחה או ככשלון. בסופו של הסיפור סגן איתן לא הצליח לעלות על קבות החוטפים ולהחזיר את חברו חי ושלם הביתה.
סיפור זה, ועוד רבים ודומים, מראה באופן חד משמעי את עולם הערכים של הלוחמים אשר בחלקו מובא על ידיהם מהבית (הארגון המשפחתי) ובחלקו הלא קטן, מוקנה ע"י הארגון הצבאי. הלוחמים האלו מוכנים ובפועל מסכנים ת עצמם לטובת חבריהם הלוחמים. בכל סיפורי הגבורה של צה"ל לאורך השנים, נוכל לראות מוטיב ברור וחד משמעי העובר בחוט השני בכל הסיפורים: הלוחמים האלו, בעיקרם הקצינים והמפקדים דאגו לאחרים – החיילים, לפני שדאגו לעצמם. הוכחה ברורה לכך היא מספר המפקדים הבכירים שנפצעו ונפגעו במהלך 'צוק איתן' – הגבוה.
מפקדים אלה נותנים לחייליהם את האפשרות והסביבה הבטוחה לעשות את עבודתם מתוך שיקול דעת תחת לימוד נהלים ברורים ומשמעת צבאית חזקה. חיילים אלה בחלקם יתפתחו תחת קורת הגג הצבאית לקריירה צבאית משל עצמם, ויובילו את פקודיהם לקרבות הבאים בשם אותה מטרה: הגנה על הבית. חיילים אלה יוכלו לזקוף לעצמם הצלחות וגם כשלונות. את ההצלחות ינצרו ומהכשלונות ילמדו. באופן עצמי או בעזרתם של מפקדיהם. ומתוך אותם כשלונות יטוו לעצמם את הדרך במסגרת הצבאית הלאה כחיילים סדירים, אנשי קבע ו/או חיילי מילואים.
הצבא כארגון מקנה את הערכים והכלים לטובת ההצלחה. מי שנכשל, הארגון יאפשר לו לעמוד שוב על רגליו, ללמוד מתוך הכישלון ולהמשיך בדרך ההצלחה. המפקדים הבכירים תמיד יהיו לצד החיילים ויובילו אותם. כמנהיגים אשר מובילים את חייליהם לקרב, צועדים בראשם ומסכנים את חייהם לפני שחיי חייליהם יהיו בסכנה.
נוכל לראות שהחיילים נמדדים עפ"י תפקודם בזמן אמת, קבלת ההחלטות והתנהגותם על פי הנהלים והערכים המוקנים בצבא, תוך משמעת באופן כללי ומשמעת עצמית בפרט. על פי רוב לא קיימת סכנה למיקומו של החייל בצבא, בהתאם ליכולותיו ולתפקיד אותו הוא מקיים.
3. הארגון העיסקי
ראשי הארגון: המנהלים.
אנשי הצוות: העובדים והמנהלים הזוטרים.
המטרה: להביא את הארגון למצב שבו קיימת עליה מתמדת בייצור/ בהכנסות/ בצמיחה והתפתחות הארגון.
נוכל לראות שבארגונים עסקיים, חובת ההוכחה חלה על העובדים עצמם, להצלחה וכן לכישלון. לא תמיד נוכל לראות את מנהיגותם של המנהלים וסיכונם האישי לפני סיכון מקומם של אנשי הצוות שלהם. אנשי הצוות נמדדים כמעט תמיד עפ"י ביצועים, עמידה ביעדים והבאת רווחים לחברה, בטווח יחסית קצר מאוד.
אם נתאר את מערכת היחסים בין המנהלים לעובדים (המעסיקים למועסקים) במושגי הקרה, לא נוכל על פי רוב לראות בארגונים את המנהל מקריב את עצמו לטובת עובד שלו, כפי שכן נוכל לראות בארגונים הקודמים שתוארו: המפקד מקריב את חייו לטובת החייל שלו, וההורה שמקריב את עצמו לטובת ילדו במצבים שונים.
במונחים של הקרבה, כן נוכל למרות זאת לראות את המנהל מציג עצמו כקורבן מול העובד: "החלטות מגבוה, מצב השוק, קיצצו לי בתקציב – אין לי שליטה על זה ולכן ניאלץ להפרד". זוהי גישה קורבנית בה המנהל אינו לוקח על עצמו אחריות להובלתו של העובד שלו. ליהנות מהצלחותיו, ולשמש לו כמנטור בכשלונותיו.
הטעות הנפוצה של ארגונים לדעתי הינה הסתכלות בטווח הקצר, והשאיפה "לשפוט" את רמת מסוגלותו של העובד בטווח הזמנים הקצר ולא לאורך זמן. ייתכן וגישה זו הגיעה יחד עם התקדמות הטכנולוגיה והכלכלה המואצת כאשר ארגון מחויב להראות צמיחה בפרק זמן קצר. אך עם זאת חייבת לבוא הבחנה בין 'הימור' שאת תוצאותיו רואים באופן המיידי לבין 'השקעה' שאת תוצאותיה נראה לאורך זמן. (השקעה בחינוך הילדים לאורך זמן תביא את פירותיה בעתיד. השקעה ברכישת מיומנויות קרב ובאימונים לאורך זמן, תביא את פירותיה בזמן האמת העתידי. השקעה במערכת יחסים לאורך זמן, תיבנה קשר של אמון, ביטחון ותמיכה הדדית) אם השקענו כסף בהליך גיוס של עובד מסוים עפ"י דרישה מסוימת, והשקענו זמן ומשאבים בללמד אותו את העבודה, למה מיד לאחר מכן אנחנו מהמרים על רמת המסוגלות האמיתית שלו וממהרים לשפוט אותו בכישלון הראשון שלו? – נכון יהיה להשקיע גם כאן לאורך זמן במנטורינג וליווי על מנת לגרוף את ההצלחה. חשוב להבין שההנהלה חייבת להראות רווחים גבוהים ביותר בפרק זמן הקצר ביותר ולכן מופעל לחץ חזק ומשמעותי על המנהל שפועל מתוך כוח האנרציה ולא מתוך שיקול דעת, מה שבא בניגוד לחשיבת ההשקעה שתיארנו קודם ובניגוד לטובתו של העובד לאורך זמן. כאן נוכל לראות בוודאות כי המנהל מסכן את העובד ולא את עצמו מול מנהליו.
התוצרים של תהליך כזה שמאופין בהשקעה משמעותית בעובד לאורך זמן החל בגיוס והמשך בליווי, יהיו תחושת השייכות והנאמנות של העובד לחברה. עובד כזה שירגיש שהוא מקבל תהילה כשמצליח ומקבל ליווי, מנטורינג וכלים נוספים כשנכשל, יהיה "שבוי" לעולם ונאמן לחברה בכל מצב. (מוטיב הנאמנות - קצת כמו לאהוד קבוצת כדורגל לאורך שנים בנצחונות ובהפסדים ולעולם לא לאהוד קבוצה אחרת). חברות רבות מהגדולות והמובילות בשוק ועד חברות קטנות ובינוניות מחפשות דרכים ליצור מחויבות ולויאליות אצל העובדים לאורך זמן. אם החברה לא נאמנה לעובד, לטוב ולרע, מה אם כן תהיה ציפיה כזו מצידו של העובד?
ועכשיו, לאחר שהבנו את שלושת הארגונים האלו,
מה אם כן הקשר בינם לבין ארגון פיתוח שעובד בשיטת Agile?
4. הארגון פיתוח תוכנה לפי Agile
ראש הארגון: Scrum Master.
אנשי הצוות: Scrum Team .
המטרה: התקדמות משותפת של כל הצוות יחד לעבר המטרה, תוך שמירה על איזון בין חברי הצוות, אחד למען כולם, כולם למען אחד, ושמירה על נוהל עבודה מסודר ומחזורי.
תפקידו של המאסטר הינו בעיקרו להזיז כל מכשול שימנע מפני הצוות להתקדם לעשות את עבודתו. בנוסף תפקידו ליצור את המחזוריות של מחזורי הפיתוח בין sprint ל sprint, שבו מוצגות המטלות על לוח. תפקיד הצוות, על כל התפקידים הכלולים בו (פיתוח, בדיקות וכו') לעבוד ביחד ולהשלים את המשימות של כולם תוךפרק הזמן המוקצב עבור ה sprint. (כך שאם משימות הבדיקות לא הסתימו והפיתוח כן, המפתחים עוזרים לבודקים במשימות שלהם...) המאסטר יהיה זה שיעמוד מול כל המכשולים, הבקשות, השאלות ויבלום אותם על מנת לא להפריע לצוות בעבודתו. בכל מפגש stand up meeting יספר כל אחד מאנשי הצוות מה הספיק ומה מונע מבעדו להמשיך וכאן יתגייס המאסטר לעזרתו וכן שאר חברי הצוות. לכאורה ניתן להבין שהמאסטר מקריב את עצמו, עומד בחזית בתפקיד הש.ג. על מנת לבלום כל הפרעה לצוות.
אחת העובדות העוזרות להתקדמות נכונה לאורך זמן של הצוות היא העבודה במנות קטנות, במחזוריות של סגירת מעגלים. בסיום כל מחזור (sprint) יהיה מה לספק ללקוח מה שמאפשר רצף של סיפורי הצלחה של הצוות מול הלקוחות ומול הארגון. עבודה לאורך זמן מאפשר למזער סיכונים בעבודת הצוות כולל סיכונים הכרוכים בכשלונות של אנשי הצוות ולימוד / חניכה של אנשי הצוות שלוקחים זמן.
עובדה נוספת הקיימת בשיטת העבודה המאפשר מיזעור כשלונות והתקדמות מתמדת לאורך זמן היא סיכום בסיום כל מחזור: מה עבד לנו טוב, ומה עלינו לשפר. השקעת זמן מחשבה לנושא זה מאפשרת הוקרת העובדים הטובים, בניית מערכת היחסים בצוות לאורך זמן, יצירת המחויבות של העובדים לקבוצה ולעבודתם וכן הוקרה על עבודה טובה ולא רק הארת הכשלונות. כמו במשפחה (תשבוחות לילד שהצליח במשימה בביה"ס), וכך גם בצבא (צל"ש לחייל שפעל בצורה נכונה ואמיצה בקרב) - הוקרה על מעשה נכון ומדויק מחזקת את יכולת המסוגלות של העובד בצוות ומשפרת את קצב ההתקדמות של הצוות במחזור הפיתוח הבא. מה שמאפשר התחייבות ליותר רכיבים / משימות באותו פרק הזמן. התיעלות ואפקטיביות גבוהה יותר. פעילות זו מחזור אחר מחזור היא ההשקעה לאורך זמן בעובדים, גם אם נכשלו וגם אם הצליחו. השקעה לאורך זמן המאפשרת צמיחה.
אז מה השורה התחתונה, אם כך?
השקעה לאורך זמן ולא הימור.
השקעה החל מתהליך הגיוס לעובדים בשוק העיסקי, של מחשבה על הגדרת התפקיד ומציאת האדם המתאים ביותר אפילו אם זה ייקח יותר זמן – משתלמת.
הוקרה על הצלחות לצד מנטורינג בכשלונות.
יצירת סביבה המאפשרת לאורך זמן ליצור רמת מסוגלות גבוהה לאדם אותו בחרנו. להוקיר אותו על ההצלחות וללמד אותו את הכישלון וכלים נוספים כיצד לא להיכשל.
מדידה לאורך זמן.
פרידה מאדם לאחר זמן לכאורה קצר שבו לא הצליח להראות את רמת מסוגלותו משדרת חוסר אמון בארגון, אינה מאפשרת יצירת מחויבות ושייכות לעובדים הנוספים, ולאורך זמן קצב תחלופת הארגון בעובדים מעכב את קצב התפתחות הארגון. השקעה ביצירת מקומות עבודה עם שייכות לעובדים תגרום בטווח הרחוק ליציבות של הארגון, התפתחות מהירה יותר וצמיחה חדה יותר.
המסקנה הכי מעניינת:
בארגון כמו בארגון, ישנה דומות וישנו שוני.
הדומות הכי משמעותית שתאפשר לאדם להרגיש את השייכות לארגון היא התנהגות הארגון והדרך בה הארגון משדר את האמון באדם. הורה שמשבח ומשוויץ בבנו המצליח, מפקד שנותן צל"ש מתוקשר לאחד מחייליו שראוי להערכה על פועלו, וגם מנהיג שמשבח את ההולך אחריו ולא נפרד ממנו על כשלונו אלא מנחה ומדריך אותו.
התשובה אם כן לשאלת יצירת המחויבות של העובד לארגון הינה השקעה בעובד לאורך זמן.
כשם שהורה לא מפטר את ילדו וילד לא את הוריו בשל קשיי ביצוע, כשם שמפקד לא מפטר את פקודו בשל בעיות ביצוע כך גם אל למנהל לפטר את עובדו בשל בעיות ביצוע, אפילו שיש החלטות מגבוה, קיצוצים בתקציב או כאשר מצב השוק לא משהו. נאמנות של הארגון לעובד תייצר אמון ונאמנות של העובד לארגון. לאורך זמן.
שלכם,
שירלי ליאור.
(* המאמר מבוסס חלקית על כתבה מתוך EPOCH TIMES גיליון 264 אוגוסט 2014)